The one where the Fed goes to school

Amazing videos where both Alan Greenspan and Ben Bernanke are humilliated by Bernard Sanders and Ron Paul.

The first video shows how Bernard Sanders makes a very simple question to the former president of the Fed, Alan Greenspan.
He asks Mr.Greenspan if the lost of millions of manufacturing jobs in the U.S. because of outsourcing matters to him.
But the important thing is the way Sanders talks to Mr. Greenspan that makes him stupid. He doesn't know what to say and he begin to talk about the Standard of living.
I love the end... ...that is an incredible answer... ...jiji.



The second video is starred by Ron Paul who tells the present Chairman of the Fed that the policy of reducing the interest rate that he is following is wrong. He states that this policy although devaluates the dollar and it makes expand U.S. exportations has a secondary effect and Mr. Bernanke doesn't want to talk about it. This effect is the inflation.
I do not really know what to say about what is worst but... who knows...
The issue is that Mr.Bernanke is quivering... you see...

El de la crisis subprime

Desde el mes de Julio de 2007 un terremoto ha estado sacudiendo los cimientos de la economía mundial: La crisis subprime originada por la creciente tasa de impagos de hipotecas de alto riesgo en los EEUU. Las entidades bancarias concedían creditos hipotecarios de alto riesgo, esto es que otorgaban hipotecas a familias de dudosa solvencia financiera (en EEUU a las hipotecas de alta calidad y bajo riesgo se les pone el apellido prime y a aquellas de mala calidad y alto riesgo se las apoda las subprime). Esas hipotecas se juntaban con otros activos de mayor calidad formando los conocidos como productos estructurados, ya que de este modo seria mas facil venderlos y por tanto tener una mayor liquidez. Estos productos estructurados se vendian a inversores institucionales (fondos de inversión, fondos de pensiones, ...) de todo el mundo a traves de los bancos de inversion en plazas como Londres, Hong-Kong o Nueva York. Casi nada en España ya que ese modelo de negocio, tipico de economias muy avanzadas, no se ha desarrollado aun en nuestro pais. En España la banca se dedica al negocio tradicional de tomar dinero prestado del publico (cuenta corriente, deposito a plazo,...) y a su vez prestarlo otra vez al publico (prestamos, hipotecas,...), con un spread de rentabilidad. Esta es la principal linea de negocio (conocida bajo el termino anglosajon retail banking) de bancos como el gran Santander o su hermano pequeño BBVA. En muchas ocasiones estos productos estructurados se volvian a mezclar con otros similares, para crear un nuevo producto, todavia mas complejo y opaco que el anterior, con el fin de obtener un beneficio de su venta. Cuando el mercado inmobiliario estadounidense se da la vuelta y los titulares de las hipotecas subprime comenzaron a dejar de pagar (debido a su mala salud financiera acentuada por las constantes subidas de los tipos de interes, creciente inflacion,...), la desconfianza se esparció entre todas las entidades bancarias, porque ninguna sabía exactamente que exposición tenía la otra a estos productos de riesgo. La consecuencia de esta incertidumbre es que el mercado de deuda sale muy deteriorado debido a que a partir de ese momento nadie se atreve a prestar nada a nadie, puesto que si una entidad prestara dinero a otra que hubiese invertido una gran cuantia en productos subprime sería muy probable que esta ultima tuviese perdidas y no devolviese el dinero a la primera. Esto hace que las entidades bancarias se vuelvan muy conservadoras y tengan mas aversion a prestar de lo normal y en caso de hacerlo, cobrando un mayor tipo de interés para cubrir ese riesgo. Esta es la razón por la que se produce una falta de liquidez en el mercado interbancario (el mercado en el que los bancos se prestan dinero entre si), por la cual tiene que aparecer el Banco Central Europeo y la Reserva Federal de los EEUU inyectando grandes sumas de dinero, a modo de prestamo a los bancos para que estos puedan continuar con su actividad sin que se produzca la quiebra (momento en el que una sociedad tiene mas pasivo que activo, es decir que debe mas de lo que tiene). El temor se extendio a otro tipo de productos, como los prestamos realizados para financiar compras apalancadas (LBO-Leveraged Buy Out), lo cual frena drasticamente la actividad de fusiones y adquisiciones empresariales. Los primeros efectos de las turbulencias ya se han hecho notar en el endurecimiento de los estandares crediticios que exigen los bancos, lo que reducira inevitablemente el volumen de prestamos concedidos a empresas y hogares, con el consiguiente impacto sobre el consumo. Esta vez España gana, puesto que los efectos de la crisis en nuestro sector bancario son un juego de niños en comparacion con otros paises. Los principales bancos españoles se mantienen con fortaleza observando como los grandes internacionales se dejan la cuenta de resultados en el camino, sus acciones se desploman en bolsa y en los consejos de administracion ruedan cabezas. Moooiii... Yo, estoy en mi casa.

El de la Coca-Cola que casi acaba con la original

Si una cosa funciona, mejor no tocarla. Este principio popular suele dar buenos resultados a las compañías y personas menos propensas a los riesgos. Pero cuando una empresa está acostumbrada a ser la primera y se ve amenazada por una competidora, hay que hacer algo. Eso es lo que se planteó Roberto Goizueta, el máximo responsable de The Coca-Cola Company, en 1985. Era necesario reformular la bebida que había tenido éxito durante casi cien años para frenar el ascenso de Pepsi Cola, su máxima rival.
Al principio las distancias eran abismales. Se bebían dos Coca-Colas por cada Pepsi. Sin embargo, dos brillantes campañas de publicidad por parte de Pepsi las pusieron casi parejas. La primera, "Pepsi Generation", trataba de inculcar la idea de que Pepsi era una bebida para jóvenes, no como Coca-Cola, la bebida de sus padres. La puntilla estuvo a punto de llegar con "The Pepsi Challenge"(el desafío de Pepsi). El anuncio era tan simple como efectivo: una persona con los ojos vendados probaba la Coca-Cola y la Pepsi. Y prefería la Pepsi.
A finales de 1984 Coca-Cola aventajaba a Pepsi en Estados Unidos por un escaso margen del 4,9%. En supermercados la cosa era aún peor, y era un mínimo 1,7% de diferencia. Se trataba de preservar la primacía, no sólo en los supermercados, sino de mantenerla y afianzarla entre los grandes clientes como, por ejemplo, la cadena de hamburgueserías McDonald’s, que podían verse tentados por una Pepsi con una imagen más fresca, moderna y joven.
Goizueta, el directivo que más impulsó la empresa fue también, por qué no decirlo, el que estuvo a punto de hacerla desaparecer. Son los riesgos de una dirección valiente. El máximo ejecutivo de la compañía reunió a su estado mayor con el objetivo de acometer un proyecto muy ambicioso, consistente en modificar la sagrada fórmula de la bebida refrescante más famosa del mundo.
Se trataba de lanzar al mercado la denominada New Coke, que debía enterrar a la antigua y batir a Pepsi. Manos a la obra, los laboratorios de la compañía se pusieron a diseñar nuevos aromas y sabores hasta hallar uno que les pareció que era lo que les pedía el máximo directivo de la compañía. Los equipos técnicos no le fallaron. Pocas semanas después de decidir el cambio, el técnico del laboratorio Maurizio Gianturco le presentó los resultados de los trabajos realizados en la búsqueda de la nueva bebida. Se trataba de una combinación de sabores que otorgaba a la bebida un sabor más dulce y menos gaseoso que la propia Pepsi.

Lata de New Coke

Los análisis sobre gustos revelaban predilección por la nueva cola sobre la clásica y, lo que es más importante, sobre Pepsi. Pero no se preguntó a los encuestados sobre la hipotética retirada de la Coca-Cola tradicional del mercado. Tras muchas discusiones, la dirección del grupo decidió que sólo debía haber una Coca-Cola en el mercado, para seguir siendo la número uno, y debía ser la nueva.
Tomadas las decisiones más difíciles, se optó por un lanzamiento de campanillas en el Lincoln Center de Nueva York, el 23 de abril de 1985, ante centenares de periodistas.

Roberto Goizueta con Donald R. Keough (Presidente de The Coca-Cola Company en 1985) en la presentacion de la nueva Coca-Cola

La rueda de prensa no fue fácil. Las preguntas sobre aspectos negativos se sucedieron una tras otra. El inicio no podía ser peor. Sólo 24 horas después del lanzamiento prácticamente todos los habitantes de EEUU tuvieron noticia del cambio, que se reforzó con una agresiva campaña publicitaria protagonizada por el actor Bill Cosby. En lugar de aplausos y alabanzas, las quejas empezaron a llover sobre la compañía, a medida que el público iba sabiendo que la nueva bebida sustituía a la clásica, a la que el consumidor había adoptado como un símbolo.
Se había intentado cambiar un símbolo nacional por una moda sin tener en cuenta al fanático consumidor, que tenía por bandera a Dios, la Patria y la Coca-Cola. El sentimiento que fue imponiéndose entre la población fue que se había cometido un agravio, un atentado. Es como si los directivos de Coca- Cola hubieran osado modificar un símbolo de EEUU, como si hubieran cambiado la bandera de la Unión. Además de llamadas telefónicas, la empresa recibió más de 40.000 cartas de protesta, que llegaron incluso a alcanzar las 8.000 diarias. Las quejas incluían desde los principios patrióticos hasta las críticas a la bebida en sí, que calificaban de horrorosa. La gente se abalanzó hacia los supermercados a llevarse las últimas "Coca-Colas de toda la vida". Incluso comenzó a desarrollarse un mercado negro en torno a las preciadas botellas. Se creó una asociación de "Bebedores de Coca-Cola clásica de América".
En México el padre de Goizueta había recibido amenazas por lo que le rogó a su hijo que volviera la coca-cola a su sabor original. Mientras tanto, en La Habana, Fidel Castro declaraba que "la desaparición del producto genuino era un síntoma de la decadencia norteamericana".
Estado de crisis. Así acabó el lanzamiento de la nueva bebida refrescante. El optimismo sólo duró unas horas. Al poco tiempo de iniciada la campaña, las protestas se convirtieron en un auténtico torrente imparable. Lo que primero parecían indicios se transformaron en hechos cuando los embotelladores de la compañía empezaron a constatar un desplome en las ventas y reclamaron el retorno a la vieja fórmula. Las peticiones de los principales y más fieles embotelladores empezaron a preocupar a Goizueta. «Duermo como un niño, me despierto llorando varias veces cada noche», llegó a decir. En julio, apenas tres meses después de introducir en el mercado la nueva bebida, la cúpula de la empresa, con Goizueta a la cabeza, era consciente de que tenían que recuperar la vieja Coca-Cola.
Manos a la obra de nuevo. Llegados a este punto, Goizueta ya tenía claro que había que recuperar la fórmula clásica. Sólo existía un problema: ¿qué nombre ponerle y qué decir al lanzarla de nuevo? El presidente era partidario de emplear el término Classic.
The Coca-Cola Company decide regresar a la fórmula original. La cadena de televisión NBC interrumpe su programación para dar la noticia y al día siguiente es portada en todos los periódicos de Estados Unidos.
Según se estudia en los MBA (Master in Business Administration) el fracaso comercial de "New Coke" es el mayor de la historia de los negocios. Para algunos, los efectos podían haberse atenuado si el producto se hubiera cambiado de forma gradual, modificando poco a poco la fórmula, o si se hubiera lanzado en paralelo. Cuando The Coca-Cola Company se retractó y decidió lanzar la "Coca-Cola clásica", la gente recibió el producto como una liberación. Absurdamente, la bebida no solo recuperó el terreno que había perdido, en 3 meses escasos sino que obtuvo la tan ansiada ventaja en cuota de mercado sobre Pepsi.. Muchos consumidores que estaban indecisos o habían comenzado a cambiar a Pepsi volvieron a la bebida que simbolizaba a su país tanto como su Constitución.
Ese año, Coca-Cola obtuvo un record de ventas que propició que Roberto Goizueta obtuviera, a pesar de ser el responsable del fiasco de la New Coke, un plus salarial de 5 millones de dolares. Algunos lo acusaron diciendo que había planificado todo con la idea de reforzar la posición de Coca-Cola, sin sacar ningún producto nuevo. Donald Keough, ejecutivo de la compañía respondió a las acusaciones declarando que: "Algunos críticos dirán que Coca-Cola cometió un error de marketing. Algunos cínicos dirán que lo planeamos todo. La verdad es que no somos ni tan tontos para lo uno ni tan inteligentes para lo otro."
Para cerrar hemos de decir que a veces la táctica dicta la estrategia, y los errores, bien gestionados pueden ser buenos para las empresas. Al final, la fuerza de la marca salvó a la compañía y al propio Goizueta.